保険　比較 見積もりを魅力的に見せるコツ

カネの流れは、資本金二〇〇万円－仕入一〇〇万円－自動車一〇〇万円十売上一五〇万円－配当五〇万円＝一〇〇万円となります。
先の例と比較して利益は同じなのに、現金は一〇〇万円少なくなっています。
その代わり一〇〇万円の価値のある自動車を保有しています。
自動車の耐用年数が五年間だとして、毎年初年度と同じ売上、原価、配当だとすると、五年後には手許に現金が一〇〇万円ありますが自動車は廃棄してなくなります。
出発点では資本章として二〇〇万円の現金があったのに五年後には一〇〇万円しか残っていません。
これは一〇〇万円の資本の食いつぶしを意味します。
この間の利益総額は五〇万円×五年＝二五〇万円で、全てを配当として支出しています。
利益は資本の増殖額で社外支出しても資本を損ねることはないということに反しているのです。
すなわち自動車代金一〇〇万円を資産と考えて原価としなかったことが間違いだということです。
自動車代一〇〇万円を原価だと考えると、利益は二五〇万円でなく一五〇万円になり、配当支出も一五〇万円になりますから、五年後の手許保有現金は二〇〇万円になります。
自動車代一〇〇万円を五年間で見たら、資産ではなく原価と考えなければならないことが利益の定義から導き出されるわけです。
ところで、そうだとして自動車代を支出した初年度で全額を原価に扱うと、売上は一五〇万円なのに原価は商品一〇〇万円と自動車一〇〇万円の合計二〇〇万円で、損失五〇万円になります。
自動車は五年間使えるのですから、取得年度に全額原価にするより五年間にわたって徐々に原価にする方が合理的です。
そこで毎期同額の二〇万円を原価にすると、各期の利益は三〇万円となり五年減価償却といいます。
減価償却方法は、毎期同額とする定額法と、逓減していく定率法があります。
減価償却は建物や設備投資の投下資金の回収方法なのです。
販売価格に対し原価が高くなり過ぎないようにするには、どのようなことを注意すればよいですか。
原価管理とは、販売価格以下に原価発生額を抑え、利益をあげていこうとする活動です。
例えばある製品の販売価格が一万円だとすると、原価が一万円以下であれば利益が出ますからそうなるように各種の活動をします。
一番わかりやすいのは、メーカーの製造原価を考えてみることです。
では製造原価が一万円以下ならＯＫかというと、そうではありません。
製造活動以降も原価が発生するからです。
販売活動や管理活動さらには財務活動が生産以降に必要ですから、その原価発生をも考慮しなければなりません。
すなわち会社で発生するあらゆる原価を考えて、一万円以下でないと利益は出ないのです。
したがって、原価管理活動はひとり製造原価だけでなく、販売費や一般管理費についても行うということです。
それなのに原価管理というと工場の活動だと思われがちなのは、メーカーでは何といっても製造原価のウェイトが高いからです。
しかし業種によっては、製造原価より販売費や一般管理費に含まれる研究開発費といった原価の方がウェイトの高い会社もあります。
製品の販売価格は、いかに製品の種類が多くても一個あたりの価格がわかります。
お得意先に売るわけですから一個いくらと決めるからです。
ところが原価の方は、一個あたりいくらかかったかを把握するのは、大変難しいのです。
これは原価発生と製品の結びつきが、主原材料のようにはっきりしているものもありますが、製造間接費や販売費、一般管理費のように明確でないものもあるからです。
ここに原価計算の必要性があり、できるだけ正確に一個あたりの原価を把握しようとするわけです。
そうでないと、どの製品が利益が出ていて、どの製品が赤字なのかといった企業経営上最も重要な情報が人手できないからです。
こうした考え方を基本にして原価データをとらえることが大事ですが、どうしても理屈では製品一個あたりと結びつけてとらえるのが困難な原価もあります。
その場合は、ルールを決めて一個あたりの負担額を計算する以外に方法はありません。
一般管理費の多くがその例です。
このルールもでたらめではなく、原価管理の実効が上がるようにします。
さらにこうした原価は、製造直接費とは違った管理方式をとるのが一般です。
その会社が採用しているルールで製品に負担させた時に、全体として利益が出るような発生額に抑えるという方式です。
これを予算管理といいます。
例えば一般管理費については年間の予算を編成しておき、それ以内に発生額をコントロールします。
さて原価管理といってもそれには二つの大きな活動があります。
一つは原価低減活動（コストーダウンとかコストーリダクション）で、もう一つは原価維持活動（コストーキーピング）です。
原価低減活動は、原価を安くしていこうとする活動で、原価維持活動は原価を維持しようとする活動です。
原価低減活動だけでよさそうな気もしますが、両者の関係について考えてみましょう。
まず原価は少なければよいというものではないということです。
原価が少ないほどよいというのであれば、倒産すれば発生額はゼロですが、それではだめなことは自明です。
原価は収益を獲得するために意図的に発生させるものですから、発生額の多寡が問題なのではなく、目的を達成するのが問題なのです。
そこで原価低減活動は事前の計画段階の活動であり、原価維持活動は計画をペースにしてそれを実現していく活動であると定義します。
例えばある製品の販売見込価格が一個あたり一万円だとすると、販売見込価格から目標利益を引いた許容原価１算出し、それ以内に原価が収まるように製品設計や製造設計をします。
ＶＡ（バリュー・アナリシス）による部品選択など原価企画がまさに原価低減活動の中心です。
予算編成も原価低減活動です。
要するに原価低減は事前の計画段階こそ勝負です。
かくして事前の計画で利益が出るようにしておき、それを実現していく日常の実行活動が原価維持活動です。
計画通り実現していく予算統制や標準原価管理がこれです。
特殊原価調査とは、特殊な原価概念を使って、合理的な意思決定を支援する原価情報を提供することです。
損益計算書の利益計算に使われる原価とか、貸借対照表の期末製品残高を算出するための原価は、一定の計算ルールに従って毎月計算する制度原価です。
特殊原価と制度原価とがあるわけですが、なぜ使いわける必要があるのでしょうか？原価情報は各種の目的に利用されますが、目的に応じた使い方をする必要があるからです。
これを目的適合性とかレリバンス（関連性）といいます。
例で考えてみましょう。
制度原価が一万円の製品があり一〇〇〇個生産、販売しているとします。
その販売価格は九〇〇〇円とします。
一個あたり一〇〇〇円の損失ですからトータルで一〇〇万円の赤字です。
この製品は儲からないことが、制度原価でわかります。
赤字だから生産販売を中止したらどうかと話題になったとしましょう。
このまま生産販売を続行すべきか、それとも中止すべきかの意思決定をしなければなりません。
それには中止したらどうなるかの原価情報が必要です。
一見すると、中止すれば一〇〇万円の赤字が生じなくなり、それだけ会社の利益が向上するように思われますが、果たしてそうでしょうか。
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